Ｗong Chi Yung, Jeff, 1155067462
2005年，兩位學者Renée Mauborgne及W. Chan Kim出版了一本名為《藍海策略》的書，提出放棄「傳統惡性削價競爭」 ，開拓創造獨一無二價值的新興市場。自此，這所謂的「藍海策略」讓很多年青創業家視之為商業寶典。
但細想下去，這個概念實在令人迷思：在我們這個資訊流通速度以Millisecond計算的年代，哪管你找到新的市場、新的價值，你的競爭對手斷不會坐以待斃，自然會同樣追隨著你，並且在很短時間內投入這個新市場，結果要在新市場上取得成功，又回到了削價削成本的紅海策略上去了。
既是如此，那藍海市場真的存在嗎？
本文以近年在無人機領域取得空前成功的大疆創新（DJI）為例子，談談他的藍海策略，以及他始終能保持著市場領導地位之道。
1) DJI的成功故事
在這個快速上升的市場當中，目前DJI的市佔率，包括家用及商用無人機市場，均達70%，可見這家以航拍無人機起家的深圳公司前景一片光明。
回顧DJI 成立十年來的歷史，她的發展並非一帆風順。她是直至發現了一個全新的市場，才從幾乎倒閉的情況下急速成長。
2006年，在香港科技大學畢業的汪滔，與另外兩位同學共同創立了DJI，主力研發遙控模型飛機中的飛行控制系統。這系統主要是在一部模型飛機中，擔當陀螺儀的角色，負責穩定飛行。雖然聽上好像很專業，但其實並不然。
事實上，遙控模型飛機這玩意，早在上世紀八十年代已有出現。即使是DJI 研發的飛控系統，當時市面上已有一套由玩家自行開發的開源軟件ArduPilot（APM)，讓所有硬件生產商都可以免費使用它來生產飛控系統。
即使在遙控模型飛機的市場上，在2006年，已有另一家成立了十年、位於廣州的公司華科爾，稱霸內地市場。她生產的遙控飛機及直升機，甚至早已進軍國外市場。所以，當時才開始進入市場的DJI可謂面對極大的競爭。故此，在創業之初，汪滔以外的其他創辦人甚至選擇離開DJI，只剩下汪滔一人繼續艱苦經營。幸好到2010年，DJI 獲香港科技大學二百萬元的投資，DJI才可在市場上站得住腳，不致倒閉。
直至在機緣巧合之下，他才成功地走入藍海，開創出一個全新的無人機航拍市場。
話說在2012年，遙控四軸直昇機已十分流行。汪滔在一名位於新西蘭的分銷商口中得知，遙控四軸機的玩家開始在機上掛上「雲台」（一個負責把動態相機如GoPro掛在機身上的控制裝置）進行航拍，而雲台的銷情甚至比汪滔的飛控系統還要好。於是，汪滔決定利用DJI開發遙控飛機的經驗，推出一部簡單易用，即使是遙控飛機新手都可以控制得到的遙控四軸航拍機。
2013年，DJI推出第一部遙控四軸航拍機「Phantom」。這部航拍機不單打開了一個全新的航拍風潮，更令DJI成為成為巿場的先導者。至2016年，其盈利更高達15億美元。回想幾年前DJI幾乎面臨倒閉，可見一個成功的藍海策略是何等寶貴。
2) DJI 的藍海策略分析
DJI 的成功，可說是藍海策略的典範。她避開了模型飛機市場的競爭，打造出一個新的航拍市場，為傳統模型飛機開拓出新的價值。以下是關於DJI的藍海策略分析：
a）降低使用門檻
過去，駕駛遙控模型飛機需要一定的技術，要在空中穩定地飛行已經不容易，更不消說要在空中拍攝了。DJI最成功的地方，是其一體化，到手即飛的產品概念，打破過去模型飛機需要使用者自行測試及調校的慣例，即使是模型飛機的新手，都可輕易上手，大大增加了潛在客戶群。
b）提升品質
過去，航拍無人機大多是消遣性質的玩意，視頻質素並不太理想。然而DJI一開始便將動態相機 的技術應用到航拍之上。由一開始讓GoPro的相機安裝到自家的航拍機，到後來發展到自行開發相關的拍攝技術。時至今天，DJI已發展到可拍出符合專業要求的攝影產品，效果遠在其他航拍對手之上。
c）拓展非競爭性市場空間
DJI另一成功之處，是不再以其他模型飛機生產商為競爭對手，目標客戶亦從模型愛好者，改為拓展攝影愛好者、專業攝影師以至電視台為主要銷售市場。這個市場的規模遠遠比模型市場大得多，而且因涉及商業拍攝及製作，顧客更願意消費，造就DJI真正跨進一個前所未有的藍海市場。
3) DJI來自紅海的挑戰
然而，雖然DJI成功佔據了藍海巿場，但很快便要面對新一波的競爭。
台灣上市公司王品集團的創辦人戴勝益先生曾撰文說，這世界並沒有真正的藍海市場。因為在現今資訊發達的年代，只要一家公司開拓出新市場，其競爭對手將立即抄襲其成功方程式，結果新市場很快便充滿競爭對手，藍海都變成紅海了。
套用在DJI的例子，自從她在航拍機領域取得成功後，只消一年，市場上便出現大量競爭對手，由高端到低端到山寨都有。
舉2015年，DJI推出DJI Phantom 2系列為例，上文曾提及的華科爾便推出了一部外型幾乎與Phantom 2完全相同，功能也沒大分別，但售價只是一半的QX-350 Pro。
在商用的領域上，世界各地的科技龍頭都宣布生產無人機。例如Amazon就曾表示推出載貨用的無人機，甚至連波音公司都有推出無人機的方案。面對種種挑戰，有趣的是DJI的市佔率，反而從2014年的50%，上升到2016年的70%。那麼，今天DJI的成功，難道真的只是來自一個藍海策略嗎？
4) DJI繼續雄霸市場的主因
我並不認為DJI今日能夠雄霸市場，全只因她的藍海策略。
現今我們談到的無人機市場，涵蓋範圍並不單是航拍，而包括運輸、建築及維修，甚至軍事上的用途。而DJI之所以能雄霸市場，我認為是因為她能在航拍這一個小市場穩佔領導地位，從而繼續開拓其他商用市場。例如她近來推出新的產品線Matrice 200系列，其定位就是維修及搜索救援用的工作無人機。
（DJI的新產品線Matrice 200系列定位為工作用無人機。）
故此，DJI的藍海策略只能為她找到喘息的機會，真正令她發展至今，始終來自她的壟斷者策略。
我們可從以下三方面，看到DJI努在保持她的壟斷者地位：
a. 技術領導地位（Proprietary technology）
自DJI在無人航拍機市場搶佔到先驅地位後，便一直投放大量資源發展相關的技術。例如她在短短兩年內，已聘請超過1,500名工程師，掌握數百項專利，甚至在美國矽谷開設研發中心，並聘請了曾在Tesla開發無人駕駛系統的Darren Liccardo，以及曾為蘋果公司研發天綫的資深工程師Rob Schlub等擔任主管。
故此，目前DJI的技術遠比其他航拍機的競爭對手為高。舉她開發的Lightbridge系統為例：這技術能讓DJI航拍機的遙控距離達五千米，遠比其他直接競爭對手的一千米為佳，甚至可以即時傳輸高清視頻。估計競爭對手需要花三年以上時間才能夠追得上DJI的水平。
b. 網絡效應（Network effect）
DJI深明網絡效應的重要性，也明白社群營銷以及內容營銷（Content Marketing）的重要。故她亦有仿效GoPro，大力發展讓使用者參與的社群「大疆社區」。而使用者在社群內發表那些令人讚嘆的航拍視頻，自然吸引其他潛在客戶的目光，也成為DJI最佳的內容營銷素材，協助她的品牌傳播開去。
c. 品牌效應（Branding）
DJI十分注重作為航拍先驅的品牌形象，故此她一直標榜著她的專業拍攝應用方案。自DJI在航拍上取得成功後，便立即推出新的拍攝產品線，既能與原有的航拍市場產生協同效應，亦能強化她作為專業拍攝器材的品牌形象。
舉她推出的手持穩定拍攝棒DJI OSMO為例，這產品能讓攝影師在手持拍攝時減少震動，對很多專業視頻拍攝者來說十分方便。而更有趣的是，OSMO上的拍攝鏡頭，是可以拆下來安裝到DJI 的航拍機上使用。結果這產品同樣在市場上取得空前成功。
5）總結：唯快不破
回應文首所說，一間公司要取得成功，並不單是找到自已的藍海，而是要亳不間斷地瞭解市場，並用最短時間定下最合適的策略，令自己的步伐永遠在其他競爭對手之上。
回看DJI的發展史，她自2014年成功轉營至今，只花了三年時間便發展至今天的規模。這種驚人的前進速度，也許才是她能領導群雄的主要原因。
參考資料：
戴勝益：「藍海策略」真是害慘了年輕人
http://www.centrodeinnovacionbbva.com/en/news/whos-leading-drone-market
Why Chinese Drone Giant DJI Is Opening A Silicon Valley R&D Lab
https://www.fastcompany.com/3053220/why-chinese-drone-giant-dji-is-opening-a-silicon-valley-rd-lab
Drone Industry Insights
https://www.droneii.com/
DJI公司網站
http://www.dji.com
大疆的创始人是汪滔不是汪峰哈哈
ReplyDelete哈哈哈哈发现了 可爱
Deletehhhhhh真的可爱
DeleteThanks for reply, article amended :)
ReplyDeleteThanks for the sharing! We were just playing their drone yesterday!
ReplyDeletejoya shoes 932x4txuac634 joyaskodanmark,joyaskonorge,joyaskorstockholm,joyacipo,zapatosjoya,joyaschoenen,scarpejoya,chaussuresjoya,joyaschuhewien,joyaschuhedeutschland joya shoes 181k3gnffh204
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